Ketika krisis moneter 1998 merobohkan konglomerat-konglomerat besar Indonesia, Rachmat Gobel memilih mempertahankan sesuatu yang tidak ada nilainya di pasar: ruang kerja ayahnya yang tidak pernah direnovasi sejak 1984. Di sana tersimpan jawaban paling jujur tentang mengapa Gobel Group masih berdiri tujuh puluh tahun kemudian, sebuah jawaban yang tidak akan ditemukan di laporan keuangan mana pun.
RUZKA INDONESIA — Siapa pun yang pertama kali mengunjungi kompleks perkantoran Gobel Group di Jalan Dewi Sartika No. 14, Cawang II, Jakarta Timur, akan menemukan pemandangan yang terasa janggal, karena di antara bangunan-bangunan yang seharusnya mencerminkan tujuh dekade perjalanan sebuah kelompok usaha besar, hampir semua gedung masih berlantai satu dengan desain lama yang berjejer seperti ruang-ruang sekolah yang tumbuh tanpa pernah direncanakan ulang.
Di sudut kanan kompleks itu, ada satu ruangan yang lebih mencolok dari semua yang lain, bukan karena kemegahannya, justru karena sebaliknya.
Di dalamnya berdiri meja dan kursi berbahan kayu jati yang masih kokoh meskipun usianya sudah berpuluh tahun, dilengkapi dokumen dan arsip yang tersebar tidak beraturan di atas permukaan meja, seolah pemiliknya baru saja pergi sebentar. Di sebelah ruang kerja itu, persis bersebelahan, terdapat sebuah kamar tidur kecil yang menyimpan lemari berisi pakaian, handuk, dan sebatang sabun yang terakhir kali dipakai oleh almarhum Thayeb Mohammad Gobel, pendiri Gobel Group, ketika ia masih hidup. Di dinding kamar itu tergantung sebuah kalender, dan angka yang tercetak di sana adalah 1984, tahun ketika Thayeb pergi untuk selamanya.
Tidak ada yang menggantinya dan tidak ada yang memindahkannya, seolah waktu di dalam ruangan itu memang sengaja dibiarkan berhenti tepat di momen terakhir sang pendiri meninggalkannya.
Sesaat sebelum memasuki ruangan itu, siapa pun yang datang akan menemukan sepasang foto yang terpampang di dinding, menampilkan almarhum Thayeb Mohammad Gobel bersama Konosuke Matsushita, pendiri Panasonic Corporation, simbol hubungan dua tokoh industri yang dibangun di atas kepercayaan dan nilai-nilai bersama, serta tetap terpelihara hingga kini.
Rachmat Gobel, anak kelima sekaligus putra laki-laki pertama dari Thayeb, menjelaskan ruangan itu kepada jurnalis Majalah Warta Ekonomi yang mengunjunginya pada Maret 2018 dengan kalimat yang terdengar sederhana namun menyimpan bobot yang jauh melampaui kata-katanya:
“Ini ruangan ayah saya, sejak dulu tidak berubah, bahkan posisi kursi dan meja tetap seperti dulu. Saya mempertahankan keasliannya tidak saja sebagai kenangan, tetapi juga spirit.”
Ruang Kelas yang Tidak Bisa Dibeli
Yang membuat ruangan di pojok kanan Cawang itu berbeda bukan hanya karena tidak berubah, melainkan karena fungsinya yang tidak pernah berhenti meskipun pemiliknya sudah empat puluh dua tahun tiada.
Rachmat Gobel sering membawa Mohammad Arif Gobel, putranya yang kini menjadi generasi ketiga penerus kelompok usaha ini, beserta para keponakannya, untuk duduk di ruangan itu dan mendengarkan cerita tentang siapa yang pernah mendudukinya, apa yang dipikirkan orang itu setiap harinya, dan mengapa semua yang mereka nikmati saat ini tidak bisa dilepaskan dari pilihan-pilihan yang dibuat oleh seseorang di ruangan yang tampak sederhana ini.
Kepada jurnalis Warta Ekonomi, Rachmat mengutarakan dengan jelas apa yang selalu ia sampaikan kepada sang anak dan keponakan setiap kali mereka duduk di ruangan itu:
“Saya bilang ke mereka, Anda sekarang bisa seperti ini itu tidak lepas karena kakek. Anda sudah menikmati sekolah lebih enak, lebih bagus, bisa naik mobil, semua itu karena kakeknya. Kita harus bisa menghargai dan berterima kasih, dua itu yang selalu saya bilang. Dengan terima kasih, apa yang bisa dia kembalikan? Paling tidak doa, kan.”
Di ruangan berisi meja kayu jati, arsip berdebu, dan kalender yang berhenti di 1984 itulah Rachmat Gobel mewariskan sesuatu yang tidak bisa diajarkan di ruang kuliah mana pun, karena ia bukan mengajarkan teori kepemimpinan atau strategi bisnis, melainkan mengajarkan cara bersyukur kepada orang yang tidak pernah mereka kenal secara langsung, yang meninggalkan sabunnya di kamar mandi karena takdir memanggilnya lebih cepat sebelum semua rencananya selesai dijalankan.
Rachmat juga mengajarkan Arif, sebagaimana nasihat sang ayah yang ia terima dulu, bahwa proses memimpin perusahaan tidak pernah instan, sebab Rachmat sendiri memulai kariernya sebagai asisten direktur utama yang tugasnya membawa dokumen dan siaga di depan pintu ruangan sang direktur, sebuah pengalaman yang kemudian ia jadikan patokan untuk mendidik sang putra agar merangkak dari bawah dan menghormati setiap karyawan karena merekalah yang sesungguhnya menggerakkan roda perusahaan dari hari ke hari.
Sebagaimana dicatat Antara News dalam liputan panjang tentang perjalanan Rachmat Gobel, cara memimpin yang ia ajarkan kepada sang putra sesungguhnya adalah cara yang dulu diajarkan sang ayah kepadanya, bukan melalui nasihat di ruang makan melainkan melalui pengalaman nyata yang meninggalkan bekas jauh lebih dalam dari kata-kata mana pun.
Manusia yang Tidur di Pabrik
Untuk memahami mengapa ruangan itu bermakna seperti itu, seseorang perlu memahami dulu siapa yang pernah mendudukinya dengan cara yang tidak bisa diceritakan hanya melalui biografi resmi.
Majalah TEMPO yang terbit sehari setelah Thayeb wafat mencatat kesaksian orang-orang yang paling dekat dengannya: “Ia lebih Jepang dari orang Jepang,” kata seorang staf perusahaannya.
Kalimat itu bukan pujian kosong, melainkan deskripsi yang tepat tentang cara kerja seorang pendiri yang bahkan mendapat penghargaan Kun Santo Zuikosho dari Pemerintah Jepang atas kontribusinya membangun kemitraan industri antara kedua negara, sebuah pengakuan yang tidak pernah ia kejar namun datang karena konsistensi cara hidupnya. Ia tiba di kantor sebelum pukul 08.00 WIB setiap harinya dan tidak jarang memilih tidur di pabrik, kadang bersama istrinya, karena baginya ada sesuatu yang terasa salah jika ia beristirahat dengan nyaman sementara orang-orang yang ia pekerjakan masih bekerja dalam shift malam di gedung yang sama.
Sikap Thayeb terhadap anak-anaknya sendiri tidak kalah tegas, sebagaimana disampaikan Freddy Siwalette, general manager PT Met & Gobel kala itu, kepada wartawan TEMPO: “Kalau dia memang bisa, silakan, tapi kalau tidak bisa, lebih baik minggir.” Di dalam perusahaannya, anak-anak itu memulai dari posisi paling bawah dan tidak mendapatkan jalur istimewa hanya karena nama belakang yang mereka sandang.
Bagi Rachmat, mendapat perlakuan setara dengan karyawan biasa bukan sekadar kebijakan tertulis melainkan pengalaman yang ia jalani sendiri sejak kanak-kanak. Dalam buku Rachmat Gobel Membangun Kemakmuran karya Nasihin Masha yang dikutip Antara News, digambarkan bagaimana setiap musim liburan sekolah Rachmat dikirim ke pabrik bukan sebagai anak pemilik melainkan sebagai pekerja biasa, mengepel lantai, menyapu, membersihkan toilet, dan ikut dalam pekerjaan pengepakan seperti buruh lainnya, dengan kewajiban mengisi daftar absen saat datang dan pergi, serta tidak diizinkan menggunakan kendaraan pribadi keluarga melainkan harus naik angkutan kota dan bus kota seperti semua karyawan lainnya.
Ketika melanjutkan pendidikan ke Jepang pun, Rachmat tidak diperlakukan sebagai putra mitra bisnis Matsushita, melainkan bekerja sebagai karyawan biasa di pabrik, merangkap bekerja di restoran dan menjadi loper koran untuk menghidupi hari-harinya di negeri orang.
Modal Thayeb membangun semua itu bukan berasal dari warisan maupun koneksi, sebagaimana ia akui sendiri semasa hidupnya: “Modal yang saya miliki hanya kesehatan jasmani dan rohani, kekuatan fisik dan ketabahan hati yang mampu melahirkan cita-cita untuk ikut aktif mengisi kemerdekaan melalui pembangunan.”
Kalimat itu tertuang dalam laporan panjang Majalah TEMPO bertajuk “Pengabdian Tiada Henti” yang merekam perjalanan Gobel Group dari dalam, dan menjadi salah satu dokumen jurnalistik paling lengkap tentang cara seorang pendiri membangun bukan hanya perusahaan, melainkan sistem nilai yang bisa hidup tanpanya.
Pada 1954, ketika berusia 24 tahun, ia mendirikan PT Pabrik Radio dan Mesin Teknik “Intan Indonesia” yang kemudian berganti nama menjadi PT Transistor Radio Mfg. Co., dan karena pabriknya berlokasi di Cawang, Jakarta Timur, ia memberi merek “Tjawang” untuk radio transistor pertama buatan Indonesia itu, bukan nama asing yang lebih mentereng, karena baginya identitas yang dibangun sendiri selalu lebih kuat dari identitas yang dipinjam dari mana pun.
Yang Diwariskan Bukan Hanya Perusahaan
Thayeb Mohammad Gobel wafat pada 21 Juli 1984, meninggalkan 17 perusahaan, lebih dari 3.000 karyawan, dan Rachmat yang masih berusia 22 tahun dan sedang menempuh studi di Jepang. Ia menolak cuci darah dan menampik pencangkokan ginjal dengan alasan yang ia ulangi berkali-kali: “Nyawa di tangan Tuhan.”
Sejam sebelum wafat, ia sempat mengumpulkan ketujuh anaknya, dan tidak ada yang tahu persis apa yang ia ucapkan dalam pertemuan terakhir itu. Namun yang ia tinggalkan jauh lebih jelas dari kata-kata mana pun, karena selama bertahun-tahun ia sudah mengucapkan warisan itu dalam setiap pengarahan kepada ribuan karyawannya, sebagaimana dicatat Majalah TEMPO: “Jauh sebelum pohon pisang mati, ia telah memproses kehidupan anak turunannya sebagai generasi penerus.”
Freddy Siwalette menyampaikan kepada TEMPO sesuatu yang terdengar seperti keyakinan sekaligus prediksi: “Ia telah menciptakan sistem, dan sistem itu tidak harus tergantung kepadanya.” Kata-kata itu terucap pada 1984, ketika tidak ada yang bisa memastikan apakah kelompok usaha ini akan bertahan di tangan generasi penerus yang masih sangat muda, dan pertanyaan itu menjadi semakin berat empat belas tahun kemudian ketika Indonesia memasuki masa paling gelap dalam sejarah ekonomi modernnya.
Namun sebelum semua itu, ada satu momen yang tidak banyak diketahui publik, momen yang mungkin lebih menjelaskan relasi ayah dan anak ini dari penjelasan mana pun yang pernah ada. Ketika Thayeb mulai sakit-sakitan dan merasakan hidupnya semakin terbatas, ia memanggil Rachmat untuk berbicara secara khusus. Sebagaimana dicatat Nasihin Masha dalam buku Rachmat Gobel Membangun Kemakmuran yang dikutip Antara News, Thayeb meminta maaf kepada putranya atas cara mendidiknya yang sangat keras selama bertahun-tahun, dan Rachmat pun memeluk sang ayah sambil menangis, karena dalam pelukan itu semua rasa pedih yang pernah ia simpan diam-diam itu hilang seketika.
“Semua yang ayah lakukan ada maksudnya,” kenang Rachmat. “Saya dididik ayah untuk membunuh ego saya.” Ruangan di pojok kanan Cawang itu, dengan segala isinya yang tidak pernah diganti sejak 1984, mungkin adalah cara paling sunyi Rachmat untuk menjawab pelukan terakhir itu.
Fondasi Sebelum Badai
Sebelum 1998, ada fondasi yang perlu dipahami karena di atas fondasi itulah kelompok usaha ini tidak rubuh ketika semua tekanan tiba sekaligus.
Pada 1980, Thayeb Mohammad Gobel berdiri di hadapan mitra bisnisnya di Jakarta Hilton Hotel dan mengumumkan sesuatu yang tidak pernah dilakukan pengusaha Indonesia mana pun pada masa itu, sebagaimana dicatat Majalah TEMPO: “Gobel Group membayar lunas pajak 1979 sebesar Rp8 miliar.” Mengumumkan pembayaran pajak di depan publik adalah pernyataan nilai yang lebih besar dari sekadar angka, karena ia sedang menyatakan bahwa keberhasilan bisnis tidak lengkap tanpa tanggung jawab kepada negara.
Hajime Kinoshita, Presiden Direktur PT National Gobel, menjelaskan kepada TEMPO mengapa Matsushita bersedia menandatangani perjanjian kemitraan yang tidak pernah ia buat di 30 negara lainnya: “Kami lebih melihat keinginan Pak Gobel dalam menyumbangkan usahanya untuk pembangunan Indonesia. Ia ingin berbakti kepada negara melalui industri elektronika.” Kepercayaan dari Jepang yang dibangun selama tiga dekade itulah aset paling berharga yang Thayeb wariskan kepada Rachmat, karena nilainya tidak tercatat di neraca mana pun namun menentukan segalanya ketika badai itu akhirnya benar-benar datang.
1998: Ketika Ruang Itu Bisa Dikosongkan
Di seluruh Indonesia pada 1998, yang dijual lebih dulu biasanya yang paling mudah dijual, mulai dari gedung-gedung, mesin-mesin, lini bisnis yang menguras kas, hingga dalam banyak kasus yang tidak pernah tercatat dalam laporan resmi mana pun: orang-orang, dalam bentuk gelombang pemutusan hubungan kerja (PHK) yang mengurangi beban tanpa harus mengumumkan kebangkrutan.
Nilai tukar rupiah yang pada awal 1997 masih berada di sekitar Rp2.400 per dolar Amerika Serikat terjun bebas menjadi sekitar Rp16.800 per dolar pada pertengahan 1998, sebuah kenaikan lebih dari enam kali lipat dalam waktu kurang dari setahun yang bagi industri elektronik berarti pukulan langsung ke setiap keputusan operasional, karena bahan baku yang kemarin masih terjangkau kini membutuhkan enam kali lipat rupiah untuk jumlah yang sama.
Di Jakarta saat itu, nama-nama kelompok usaha yang selama bertahun-tahun terlihat tidak tergoyahkan mendadak menghilang dari halaman bisnis atau muncul kembali dalam laporan restrukturisasi utang dan penjualan aset darurat yang berbicara lebih keras dari pernyataan resmi mana pun.
Rachmat Gobel ada di tengah pusaran badai yang persis sama, menanggung tekanan berlapis dari biaya produksi yang melonjak dan daya beli masyarakat yang menyusut bersamaan, sehingga pertanyaan yang menggantung di setiap ruang rapatnya pun berubah dari soal ekspansi menjadi soal apa yang harus dilepas terlebih dahulu agar sisanya bisa bertahan.
Rachmat Gobel tidak melepas ruangan ayahnya, dan itu bukan keputusan sentimental semata, karena yang sesungguhnya ia pertahankan jauh lebih besar dari sebuah ruangan: kepercayaan karyawan yang menggantungkan hidupnya padanya, serta komitmen kepada mitra bisnis yang telah dibangun selama puluhan tahun dengan susah payah, sebuah modal yang tidak ternilai dan tidak akan pernah muncul di neraca mana pun.
Ketika tekanan datang dari segala arah, hubungan dengan Matsushita tidak dikhianati, dan ketika krisis perlahan mereda, kemitraan antara PT Gobel International dan Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. justru diperpanjang tanpa batas waktu pada tahun 2000, sebuah keputusan yang tidak lahir dari kondisi yang sedang baik-baik saja, melainkan justru setelah keduanya melewati yang terburuk bersama-sama.
Tentang cara ia memandang orang-orang yang bekerja bersamanya, Rachmat merangkumnya dengan kalimat yang terasa seperti manifesto sekaligus peringatan: “Buruh atau pekerja bukan menjadi alat produksi yang semata-mata karena faktor timbal balik materi, tapi menempatkan buruh sebagai manusia. Gobel Group memiliki filosofi memanusiakan manusia dan bukan mempekerjakan manusia.” Sebuah prinsip yang dalam tradisi keluarga Gobel dipadatkan menjadi kalimat yang singkat namun tajam: “Bagi pengusaha, penuhi hak sebelum bicara target.”
Yang Dibuktikan Bukan Dengan Kata-Kata
Angka adalah cara paling jujur untuk menguji sebuah klaim, karena angka tidak bisa dimanipulasi oleh narasi yang indah sekalipun.
Ketika Thayeb Mohammad Gobel wafat pada 1984, ia meninggalkan 17 perusahaan dan lebih dari 3.000 karyawan langsung. Tiga dekade setelah krisis 1998, Gobel Group berdiri dengan lebih dari dua puluh perusahaan dan lebih dari enam belas ribu karyawan, sebuah pertumbuhan yang tidak terjadi dengan sendirinya melainkan lahir dari pilihan-pilihan sulit yang dibuat pada momen ketika pilihan yang lebih mudah adalah menyerah atau menjual.
Barlianta Harahap, Presiden Komisaris PT National Gobel, pernah menjelaskan kepada TEMPO apa yang selalu menjadi keyakinan Thayeb tentang fondasi pertumbuhan yang sesungguhnya: “Titik tolak dari semua kemajuan menurut Gobel adalah manusia yang terampil, berwatak, dan bermoral tinggi.”
Rachmat menyebut kontribusi karyawan dalam peringatan Hari Buruh Internasional 2026 dengan cara yang jarang terdengar dari pemimpin kelompok usaha sebesar Gobel: “Para buruhlah yang membuat perusahaan ini terus tumbuh dan berkembang.”
Ruang Itu Masih Ada
Kini giliran generasi ketiga yang menanggung pertanyaan yang sama, dalam konteks yang berbeda namun dengan beban moral yang tidak lebih ringan dari dua generasi sebelumnya.
Mohammad Arif Rachmat Gobel tumbuh sebagai seseorang yang tidak perlu berjuang dari nol seperti kakeknya yang memulai dari keterbatasan mutlak, dan tidak harus menanggung malam-malam terberat 1998 sebagai pengambil keputusan utama seperti ayahnya, sehingga tantangan yang ia hadapi memiliki karakter yang berbeda: membawa perusahaan berusia tujuh dekade memasuki era kecerdasan buatan di mana kecepatan perubahan tidak lagi diukur dalam tahun melainkan dalam hitungan minggu.
Dalam sebuah wawancara yang tersedia di kanal YouTube KONTAN TV pada Maret 2026, Arif menyampaikan pandangannya tentang apa yang paling penting di tengah semua gejolak teknologi yang sedang berlangsung: “Yang tidak kalah penting itu adalah manusianya.” Kalimat itu mungkin terdengar terlalu sederhana untuk ukuran tantangan yang sedang dihadapi, tetapi jika diletakkan di sebelah kalimat ayahnya tentang memanusiakan manusia dan bukan mempekerjakan manusia, serta di sebelah keyakinan kakeknya bahwa titik tolak semua kemajuan adalah manusia yang terampil dan berwatak, maka kalimat Arif itu bukan sekadar strategi bisnis, melainkan bukti bahwa tiga generasi keluarga Gobel tumbuh dalam satu keyakinan yang tidak berubah meskipun zamannya berubah sangat cepat.
Ruang di pojok kanan Cawang itu masih berdiri, masih menyimpan kursi kayu jati yang tidak pernah diganti, meja dengan arsip yang tidak pernah dirapikan, dan kalender di kamar sebelahnya yang masih menunjukkan angka 1984, tahun ketika seseorang meninggalkan sabunnya dan tidak pernah kembali untuk menggunakannya lagi.
Tujuh puluh tahun setelah Gobel Group berdiri, jawaban tentang apa yang membuat sebuah warisan bertahan melampaui zamannya mungkin paling jelas terlihat bukan di laporan tahunan yang tercetak rapi, bukan di daftar anak usaha yang semakin panjang, dan bukan di angka-angka pertumbuhan yang tersusun rapi dalam presentasi korporat, melainkan di sebuah ruangan tua yang menolak berubah, di mana seseorang pernah memilih untuk tidak mengganti kursi ayahnya bahkan ketika separuh dunia di sekitarnya sedang melepas yang lama agar bisa bertahan hidup, dan di mana generasi berikutnya diajarkan bahwa bertahan bukan tentang melepas, melainkan tentang memilih dengan tepat apa yang tidak boleh dilepas. (***)
Referensi dan sumber liputan:
- Majalah TEMPO, “Rumpun Pisang dan Pajak Rp8 Milyar”, Edisi 22/10, 26 Juli 1980.
- Majalah TEMPO, “Perginya Sang Induk”, Edisi 22/14, 28 Juli 1984.
- Majalah TEMPO, “Pengabdian Tiada Henti”, Edisi 42/15, 14 Desember 1985.
- Majalah Warta Ekonomi, “Ruang Kelas Penerus Keluarga Gobel”, 6 Maret 2018.
- Antara News, “Membangun Kemakmuran Bangsa ala Rachmat Gobel”, oleh Asro Kamal Rokan, 18 Maret 2022, termasuk kutipan dari buku Nasihin Masha, “Rachmat Gobel Membangun Kemakmuran.“
- YouTube KONTAN TV, Wawancara Mohammad Arif Rachmat Gobel, 14 Maret 2026.
Jurnalis/Editor: Djoni Satria
Komentar