Dari Radio Tjawang ke Masa Depan: 70 Tahun Warisan Nasionalisme Industri Gobel Group

Berawal dari kegelisahan seorang salesman muda di tepian Sungai Ciliwung, Thayeb Mohammad Gobel percaya bahwa industri seharusnya memberi lebih dari sekadar barang untuk dijual. Industri harus membuka kesempatan kerja, menumbuhkan kemampuan, dan menghadirkan masa depan yang lebih baik bagi masyarakat. Tujuh puluh tahun kemudian, keyakinan itu masih menjadi napas perjalanan Gobel Group di tengah Indonesia yang terus bergerak.

RUZKA INDONESIA — Menjelang petang era 1950-an, Sungai Ciliwung memantulkan cahaya kusam. Jakarta, baru saja melepas para pekerja dari jam kerjanya. Di tepian sungai, orang-orang mulai berkumpul untuk mandi, mencuci, atau membasuh tubuh sebelum pulang.

Seorang ibu membilas pakaian, gerakannya berulang tanpa tergesa. Beberapa orang berpakaian compang-camping turun ke air. Tidak jauh dari mereka, seorang lelaki menangkupkan kedua telapak tangannya, mengambil air dari sungai yang keruh itu, berkumur, lalu memuntahkannya kembali ke aliran yang sama.

Tidak ada yang menoleh. Orang-orang yang lewat sudah terlalu akrab dengan pemandangan itu hingga tak lagi menganggapnya ganjil.

Kecuali satu orang. Seorang lelaki muda berjalan pulang dari kantornya melewati tepian itu, dan pemandangan tadi mengganggunya dengan cara yang tidak bisa ia jelaskan kepada siapa pun.

Namanya Thayeb Mohammad Gobel. Di kantornya, Percetakan FASCO di Jalan Jayakarta 42, Jakarta Pusat, ia telah menjabat sebagai wakil direktur. Gajinya layak, kedudukannya mapan, masa depannya aman.

Untuk mengerti mengapa sungai itu mengusiknya, orang harus menengok jauh ke belakang, ke sebuah pelabuhan di Makassar, Sulawesi Selatan.

Bertahun-tahun sebelumnya, sebagai pemuda perantau kelahiran 12 September 1930 di Gorontalo, Gobel bekerja sebagai pencatat upah di Pelabuhan Makassar. Di sana ia melihat sesuatu yang tidak bisa ia diamkan: buruh-buruh yang memeras tenaga dari pagi hingga sore, bermandi peluh, untuk upah yang tidak sepadan.

Suatu pagi, ketika dua kapal pengangkut terigu merapat dan mendung tebal menggantung di atas pelabuhan, ia menahan para buruh agar tidak mengangkat muatan. Ia sudah menyiapkan sebuah petisi.

Dengan tenang, ia menghadap penguasa pelabuhan yang saat itu masih dipegang orang Belanda. Mula-mula ia dibentak. Tetapi ia mengingatkan bahwa bila tuntutan kenaikan upah tidak dipenuhi, buruh akan mogok, sementara terigu yang menggunung itu akan basah oleh hujan yang sebentar lagi turun. Tuntutan itu dikabulkan. Sore harinya, di bawah gerimis, para buruh mengusungnya beramai-ramai.

Gobel tidak lama menikmati elu-elu itu. Ia justru pamit, berhenti bekerja, dan kembali ke bangku sekolah. Zaman itu Makassar sedang bergolak, dan banyak pemuda sebayanya memanggul senjata.

Gobel diam-diam bersimpati kepada perjuangan mereka. Tetapi ketika harus memilih, ia ingin menuntaskan sekolahnya, sambil berkata kepada dirinya sendiri: kalau tidak bisa menjadi jenderal di medan perang, ia akan menjadi jenderal di lapangan yang lain.

Sesudah itu Gobel berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain, tidak betah berlama-lama di satu kursi. Di tempat terakhirnya di Makassar, Dasaad Musin Concern, ia bahkan menjual tumpukan ikan asin yang nyaris dibuang sampai ke Cilacap, Jawa Tengah.

Ketika ia pamit hendak ke Pulau Jawa, atasannya menyesal, lalu menuliskan sepucuk surat: Thayeb boleh diterima kembali kapan saja, di mana saja.

Setibanya di Jakarta, surat itu tidak ia gunakan. Alih-alih mengetuk pintu Dasaad, Gobel malah mendatangi Fa. Family Sarikat Company, yang orang menyebutnya FASCO, di Pasar Baru, Jakarta Pusat, dan berhadapan dengan pemiliknya, Haji Jurnamel Damanik.

“Kenapa tidak kembali ke Dasaad?” tanya Damanik, menatap surat di tangan anak muda itu.

“Saya ingin pengalaman baru,” jawab Gobel.

Damanik menerimanya dengan satu syarat. Ia harus mulai dari bawah, sebagai salesman. Gobel pun menerimanya tanpa merasa direndahkan. Baginya, dunia usaha harus dipelajari dari bawah: dari pintu ke pintu, dari penolakan ke penolakan.

Itu terjadi bertahun-tahun sebelum sore di tepian Ciliwung. Namun pertanyaan yang tak pernah ia ucapkan kepada siapa pun sudah tumbuh sejak saat itu.

Mengapa begitu banyak orang bekerja keras tetapi tetap hidup dalam kekurangan? Mengapa kemajuan sebuah kota belum juga mengangkat mereka yang tinggal di tepiannya? Ia membawa pertanyaan itu pulang ke sebuah rumah sempit yang ia tempati dengan seorang kawan, dan membiarkannya mengendap.

Tempaan dari Bawah

Rumah itu beralamat di Jalan Muria Nomor 13, di kawasan Guntur, Jakarta Selatan. Dindingnya biasa, ruangnya sempit, perabotnya seadanya. Tetapi setiap pagi rumah itu hidup lebih dahulu daripada rumah-rumah di sekitarnya.

Dua pemuda tinggal di dalamnya. Salah satunya Gobel. Seorang lagi Izahar Latif, anak muda asal Padang, Sumatra Barat, yang kelak menjadi saksi bagaimana sahabatnya menempa diri sejak hari pertama di ibu kota.

Hari-hari mereka berjalan dalam ritme yang nyaris sama. Berangkat pagi. Pulang saat matahari terbenam. Malam dihabiskan untuk berbincang, membaca, atau mempersiapkan apa yang harus dikerjakan esok.

Pekerjaan sebagai salesman menuntut Gobel mendatangi pelanggan satu per satu, memperkenalkan barang, dan lebih sering pulang dengan penolakan daripada pesanan.

Ia tidak mengeluh. Baginya, seorang salesman belajar membaca watak orang, menjaga kepercayaan, dan bangkit dari kegagalan untuk mengetuk pintu berikutnya.

Kebiasaannya cepat menarik perhatian Izahar. Seusai bekerja, Gobel masih saja membicarakan pekerjaannya, menimbang mengapa satu penjualan berhasil sementara yang lain gagal.

Suatu kali Izahar berseloroh. “Kamu seperti gila kerja, pekerja maniak,” katanya. Gobel hanya mengangkat bahu. “Habis, mau apa lagi? Kerja itu baik buat kita, kan?”

Yang dilihat Izahar bukan ambisi. Gobel jarang berbicara tentang jabatan atau cita-cita menjadi orang penting. Yang lebih sering ia bicarakan adalah bagaimana memahami pekerjaan sebaik mungkin. Kesungguhan itu membuat Damanik semakin percaya kepadanya.

Maka ketika FASCO menghadapi persoalan di Surabaya, nama Gobel menjadi orang pertama yang terlintas di benaknya. Anak muda dari rumah di Jalan Muria itulah yang kemudian diminta berangkat ke Jawa Timur.

Kepercayaan yang Harus Dibayar

Keberangkatan ke Surabaya menjadi ujian berikutnya bagi Gobel. Surabaya bukan penugasan biasa. Bagi perusahaan yang sedang tumbuh, sebuah cabang adalah wajahnya di daerah, dan satu kesalahan bisa meruntuhkan kepercayaan yang dibangun bertahun-tahun.

Sejak hari pertama, Gobel menginjakkan kaki di sana, ia merasakan udara yang berbeda di kantor cabang Surabaya. Beberapa pegawai menyambutnya dengan dingin. Gobel tidak membiarkan keadaan itu terus menggantung. Ia mengumpulkan seluruh pegawai dalam sebuah rapat, lalu berbicara terus terang dan sedikit lantang.

“Siapa yang tidak suka kerja sama dengan saya di sini, silakan angkat tangan.”

Saat itu tidak ada yang mengangkat tangan. Tetapi beberapa waktu kemudian, sejumlah pegawai, termasuk yang paling ahli di bidangnya, memilih mengundurkan diri. Gobel mengikuti permintaan mereka, lalu menjalankan cabang itu dengan tenaga seadanya, kebanyakan orang suruhan, tanpa sekali pun mengeluh.

Hari demi hari, cabang itu tetap berjalan. Pelan-pelan, keraguan yang semula mengiringi kedatangannya mulai memudar.

Ketika sebagian dari mereka datang kembali meminta pekerjaannya, ia tidak menutup pintu.

“Baik, saya terima,” katanya. “Ini bukan perusahaan saya. Saya cuma menjalankannya. Dan saya berniat menjalankannya dengan baik.”

Suatu kali, diam-diam, Damanik datang ke Surabaya. Ia sengaja tidak memberi tahu siapa pun dan menginap di hotel. Entah oleh firasat apa, sore itu Gobel keluar berjalan-jalan hingga masuk ke Hotel Oranye, dan di sanalah ia justru berpapasan dengan atasannya.

Bukannya kikuk, ia merogoh sakunya. “Ini kunci kantor, Pak. Mungkin Bapak mau periksa kantor,” katanya, lalu tersenyum. Damanik mula-mula menolak. Gobel bersikeras. Keesokan harinya, ketika pemilik itu memeriksa sendiri kantornya, semuanya beres. Omongan miring tentang cabang Surabaya ternyata hanya iri belaka dari sebagian orang.

“Peliharalah segalanya seperti ini, Gobel,” pesan Damanik sebelum pulang.

Dari pengalaman itulah lahir sebuah prinsip yang kemudian dipegang Gobel seumur hidupnya. Ia percaya setiap orang, cepat atau lambat, akan meninggalkan tempat ia bekerja, dan yang tinggal hanyalah nama.

“Nama kita harus harum di tempat yang kita tinggalkan.”

Di mata Damanik, Gobel bukan lagi salesman yang rajin. Sepulang dari Surabaya, ia dipercaya menjadi wakil direktur Percetakan FASCO di Jalan Jayakarta 42. Jabatan itu bergengsi, gajinya layak, masa depannya tampak terjamin. Anehnya, justru di titik itulah kegelisahan mulai tumbuh.

Ketika Jabatan Tidak Lagi Cukup

Buku-buku pelajaran bahasa Inggris terbitan FASCO tersebar ke berbagai sekolah, dan percetakannya kian sibuk dari hari ke hari. Sekilas, tak ada alasan bagi Gobel untuk merasa kurang. Namun justru di titik itulah ia mulai tidak betah.

Kepada Izahar ia pernah berkata setengah bergurau bahwa ia bakal jadi orang besar, orang kaya, sambil membuka telapak tangannya seolah menunjukkan suratan takdir di sana.

Izahar cuma tersenyum, antara percaya dan tidak. Di lain waktu nadanya berubah, tidak lagi bergurau.

“Zar, tidak bakal lama aku di sini. Aku tak bisa begini-begini terus.”

“Kan sudah jadi wakil direktur,” jawab Izahar. “Mau apa lagi? Pendapatan sudah bagus.”

“Bukan itu yang jadi masalahku. Aku tidak betah jadi suruhan orang. Aku tahu, kemampuanku lebih dari ini.”

Lalu tibalah sore itu. Sore ketika ia pulang dari Jalan Jayakarta, melewati tepian Ciliwung, dan melihat lelaki yang berkumur di air keruh itu lalu memuntahkannya kembali. Ia risi. Ia teringat kedudukannya sendiri, yang mapan dan aman.

Di antara dua pemandangan itu, di sepanjang jalan pulang, kalimat itu muncul di kepalanya.

“Ini bukan tujuan hidupku. Aku mau punya usaha sendiri, pola kerjaku sendiri. Aku ingin berbuat lebih besar bagi banyak orang.”

Beberapa waktu kemudian ia mengajukan pengunduran diri.

“Kenapa harus keluar, Gobel?” tanya Damanik.

“Saya ingin mandiri, Pak. Saya ingin punya perusahaan sendiri.”

“Apa sudah mampu?”

“Belum,” jawab Gobel spontan. “Tapi Insya Allah, saya akan mampu mandiri.”

Ada yang berbisik bahwa ia terlalu berani berspekulasi. Mereka tidak keliru. Gobel belum memiliki pabrik, modalnya pun belum memadai, dan tak ada jaminan usahanya akan berhasil.

Namun keputusan itu sudah bulat. Ketika ia melangkah keluar dari Jalan Jayakarta, hampir tak seorang pun menyadari bahwa seorang wakil direktur muda baru saja meninggalkan karier yang menjanjikan demi sebuah keyakinan.

Yang ia bawa keluar hanya tiga hal: pertama, pengalaman; kedua, nama baik yang dijaganya sejak menjadi salesman; dan terakhir, satu keyakinan yang tak bisa ia diamkan: bahwa Indonesia tidak harus selamanya menjadi penonton di tengah kemajuan industri dunia.

Keluar dari FASCO tak serta merta Gobel mendirikan perusahaan sendiri. Ia justru kembali memilih menjadi pekerja.

Pada 14 Agustus 1954, dengan membawa surat pengalaman kerja dari Dasaad Musin Concern dan berbagai ijazah yang dimilikinya, ia melamar ke Behring N.V. di Jalan Pinangsia 75, Jakarta Barat. Lamaran itu diterima, dan seperti di FASCO, ia kembali memulai dari bawah.

Selama menjadi salesman, Gobel mengenal radio hanya sebagai barang dagangan. Di Behring, untuk pertama kalinya ia melihat radio lahir dari rangkaian komponen yang didatangkan dari negara Austria, dirakit dengan ketelitian, diuji, lalu dipasarkan.

Di Behring pula Gobel mengenal Lim Hok Tjiang, yang menangani impor komponen radio. Hubungan kerja mereka berkembang menjadi persahabatan karena minat yang sama pada elektronika.

Kelak, ketika Gobel merintis usaha sendiri, Lim termasuk orang yang berjalan bersamanya. Selain Lim, ia mengenal L.J.N. Hoffman, H.E.N. Kawilarang, Henri Isaak, dan Liem Joe Kien. Dari lingkungan itulah Gobel belajar bahwa membangun industri bukan pekerjaan seorang diri.

Pengalaman di Behring tidak hanya memperluas pergaulannya, tetapi juga mengubah cara pandangnya terhadap masa depan industri Indonesia.

Ia teringat pidato Presiden Soekarno tentang negeri kepulauan yang begitu luas, sementara radio dan peralatan elektronik ketika itu masih sulit dijangkau banyak rakyat.

Setiap kali melihat radio yang dirakit di Behring, Gobel bertanya: bila negeri seluas Indonesia membutuhkan radio untuk menyatukan suara-suara yang berjauhan, mengapa seluruh komponennya harus terus datang dari luar negeri?

Gagasan itu makin sering ia bicarakan bersama rekan-rekannya di Behring selepas bekerja. Mula-mula hanya percakapan ringan tentang mendirikan perusahaan sendiri, lama-kelaman menjadi rencana yang kemudian melahirkan Radio Tjawang.

Radio Tjawang: Ketika Mimpi Mulai Menyala

Nama Radio Tjawang diambil dari nama sebuah kawasan Cawang di Jakarta Timur, tempat bengkel kerjanya berdiri. Perjalanan membangun Radio Tjawang dimulai dengan berbagai keterbatasan. Komponen-komponen radio masih sulit diperoleh, tenaga terampil belum banyak, dan kepercayaan masyarakat terhadap produk dalam negeri pun belum tumbuh.

Semua dibangun sedikit demi sedikit, sebagaimana dahulu ia membangun kepercayaan pelanggan di FASCO.

Perlahan Radio Tjawang mulai dikenal, dan dari bengkel sederhana itulah tumbuh benih yang kelak menjadi salah satu fondasi industri elektronika nasional.

Namun bagi Gobel, keberhasilan itu terasa sebagai langkah pertama. Ia ingin melihat langsung bagaimana negara yang lebih dahulu maju membangun industri dan menyiapkan manusianya. Keinginan itulah yang membawanya ke Tokyo, Jepang pada 1957 melalui program beasiswa Colombo Plan.

Dari Tokyo, Sebuah Jalan Pulang untuk Indonesia

Ketika berangkat ke Tokyo melalui beasiswa Colombo Plan pada 1957, Thayeb Mohammad Gobel bukan lagi pengusaha muda yang merintis dari nol. Ia telah memimpin PT Golden Star Plastik Co. Ltd., mendirikan PT Transistor Radio Mfg. Co., dan dipercaya sebagai Ketua Gabungan Pengusaha Plastik se-Indonesia. Beasiswa itu diperolehnya berkat rekam jejak yang telah dibangunnya selama bertahun-tahun. Di Jepang ia akan memperdalam ilmu industri plastik.

Namun keberangkatan itu tidak sepenuhnya membawa kegembiraan. Gobel akan meninggalkan istrinya, Annie Nento Gobel dan putri pertama mereka, Olga, yang belum genap berusia setahun. Tunjangan Colombo Plan pun tidak cukup untuk memboyong keluarganya ke Tokyo.

Di tengah keraguan itu, Annie justru menjadi orang yang paling mendorongnya berangkat. Baginya, kesempatan belajar seperti itu tidak boleh disia-siakan. Dukungan sang istri membuat Gobel akhirnya mantap melangkah ke Jepang.

Di negeri Sakura yang ia datangi masih menyimpan bekas-bekas luka perang. Namun di balik bangunan yang sedang dibangun kembali, ia melihat sebuah bangsa yang bangkit melalui industri.

Ia memang datang untuk belajar plastik, tetapi pelajaran yang paling mengubah cara berpikirnya justru ia temukan di luar ruang kelas.

Di luar jam pelatihan, Gobel lebih sering berjalan kaki menyusuri sudut jalan-jalan kota Tokyo. Etalase toko elektronik menjadi tempat yang paling lama ia singgahi. Di sana ada satu nama terus berulang dilihat oleh matanya: National.

Nama itu menempel pada radio, kipas angin, setrika, hingga berbagai peralatan rumah tangga yang memenuhi rak-rak toko. Semakin sering melihatnya, semakin besar pula rasa ingin tahunya tentang siapa orang yang membangun perusahaan itu.

Kemudian Gobel mendapati bahwa orang di balik nama National adalah Konosuke Matsushita. Masalahnya, Matsushita tinggal di Osaka, ratusan kilometer dari tempat Gobel mengikuti pelatihan.

Dengan bantuan Kedutaan Besar Republik Indonesia, kesempatan menemuinya pun terbuka. Ketika duduk berhadapan dengan Matsushita di Osaka, Gobel mengira pembicaraan mereka akan dimulai dari mesin, pabrik, atau teknologi. Yang terjadi justru sebaliknya.

“Air ada di mana-mana. Air diperlukan oleh setiap manusia. Air mengalir ke dataran yang lebih rendah. Maka produk National harus juga memenuhi kebutuhan masyarakat kecil terlebih dahulu,” ujar Matsushita membuka percakapan.

Perbincangan itu membekas dalam ingatannya bukan karena Gobel bertemu pemilik perusahaan besar, melainkan karena Matsushita berbicara tentang masyarakat, bukan tentang keuntungan. Pemikiran itu mengendap dalam ingatan Gobel bahkan setelah ia kembali ke Indonesia.

Bertahun-tahun kemudian, Gobel sering menjelaskan cara pandangnya melalui perumpamaan yang dekat dengan kehidupan orang Indonesia: pohon pisang. Hampir setiap bagiannya bermanfaat bagi kehidupan, dan setelah berbuah, batang pohon pisang selesai menjalankan tugasnya, tetapi sebelum tumbang ia lebih dahulu menyiapkan tunas-tunas baru.

Bagi Gobel, perusahaan pun demikian. Ia tidak cukup menghasilkan barang atau meraup keuntungan semata, tetapi juga harus melahirkan manusia yang kelak meneruskan, bahkan mengembangkan, apa yang dibangun generasi sebelumnya.

Hubungan Gobel dengan Matsushita yang bermula di Osaka tidak berhenti sebagai persahabatan. Pada 1960, PT Transistor Radio Manufacturing, perusahaan yang lahir dari Radio Tjawang, menandatangani perjanjian kerja sama teknis dengan Matsushita Electric Industrial.

Bagi Gobel, menandatangani perjanjian kerja sama itu bukan sekadar langkah bisnis, melainkan kesempatan membawa pengetahuan yang dipelajarinya di Jepang pulang ke Indonesia.

Hasilnya pun mulai terlihat. Dua tahun kemudian, ketika Indonesia menjadi tuan rumah Asian Games IV 1962, perusahaan Gobel dipercaya memproduksi sekitar sepuluh ribu unit televisi hitam putih yang dipesan oleh pemerintah.

Di berbagai sudut kota, orang-orang berkerumun di depan layar televisi hitam putih untuk melihat pesta olahraga terbesar yang pertama kali diselenggarakan negeri ini. Tidak banyak yang tahu bahwa sebagian televisi yang mereka tonton dirakit oleh tangan-tangan pekerja Indonesia.

Kerja sama itu terus berkembang hingga pada 27 Juli 1970 Gobel dan Matsushita meresmikan PT National Gobel sebagai perusahaan patungan permanen, komitmen bersama membangun industri elektronika di Indonesia.

Dari bengkel kecil tempat Radio Tjawang dirakit pada 1956, perjalanan Gobel Group terus berlanjut. Selama tujuh dekade berikutnya, usaha yang dirintis Thayeb Mohammad Gobel berkembang menjadi kelompok usaha yang menaungi berbagai sektor industri.

Saat ini, Gobel Group menaungi lebih dari 18.000 karyawan melalui lebih dari 25 entitas bisnis di bidang manufaktur, perdagangan dan jasa, makanan dan perhotelan, serta infrastruktur dan properti.

Namun bagi Gobel, keberhasilan tidak pernah diukur dari besarnya perusahaan, melainkan dari manusia-manusia yang kelak meneruskan nilai yang ia yakini. Nilai-nilai itulah yang kemudian hidup melampaui perjalanan bisnis yang ia bangun.

Perusahaan dapat berkembang mengikuti perubahan zaman, tetapi cara memperlakukan manusia, menurut Gobel, tidak boleh berubah. Di situlah ia meninggalkan warisan yang sesungguhnya.

Ketika Manusia Menjadi Warisan

Sesudah Thayeb Mohammad Gobel wafat pada 21 Juli 1984 di Jakarta pada usia 53 tahun, orang-orang yang pernah mengenalnya ternyata lebih sering mengingat pribadi yang mereka jumpai daripada perusahaan yang ia bangun.

Mereka datang dari latar yang berbeda: mitra bisnis dari Jepang, menteri, tokoh pendidikan, hingga sahabat yang bertahun-tahun bekerja bersamanya. Namun hampir semuanya mengenang hal yang sama.

Masaharu Matsushita adalah salah satu dari mereka yang melihatnya dari dekat. Chairman Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. itu beberapa kali bertemu langsung dengan Gobel.

Yang paling membekas dalam ingatannya bukan pembicaraan mengenai investasi ataupun perluasan usaha, melainkan semangat Gobel setiap kali berbicara tentang masa depan industri Indonesia.

Di matanya, Gobel lebih menyerupai pendidik daripada pengusaha, terlebih ketika ia mendorong agar para pengusaha muda belajar manajemen di Jepang, usul yang melahirkan program pelatihan manajemen KANKEIREN bagi pengusaha muda ASEAN.

“Dalam setiap pertemuan, beliau selalu membuat saya terkesan. Bagi saya, Pak Gobel lebih merupakan seorang pendidik dan pembimbing daripada sekadar pengusaha,” kata Masaharu.

Apa yang dilihat Masaharu juga dikenang Jenderal TNI (Purn.) Muhammad Jusuf. Ia ditunjuk Presiden Soekarno sebagai Menteri Perindustrian Ringan pada 1964, sebelum kemudian menjabat Menteri Pertahanan Keamanan sekaligus Panglima Angkatan Bersenjata Republik Indonesia (ABRI), dan mengikuti perjalanan Gobel sejak kerja sama dengan Matsushita mulai dibangun.

Bagi Jusuf, yang menopang perusahaan itu adalah keyakinan bahwa sebuah perusahaan harus dijalankan dengan iman, moral, kejujuran, dan keadilan.

“Thayeb Mohammad Gobel berhasil mewujudkan cita-cita yang sejak muda diinginkannya dan meninggalkan filosofi perusahaan yang harus terus dipelihara demi kepentingan bangsa,” kata Jusuf.

Kenangan tentang Gobel ternyata melampaui lingkungan industri. Di Universitas Pancasila, Jakarta, Ketua Yayasan Pendidikan dan Pembina Universitas Pancasila, Achmad Tahir, masih mengingat bagaimana Gobel hadir ketika perguruan tinggi itu menghadapi masa sulit. Bantuannya tidak berhenti pada dukungan moral, tetapi hadir dalam bentuk nyata: ruang perpustakaan, ruang kuliah, laboratorium, hingga ruang sekretariat.

“Saya mengenal almarhum sebagai pribadi yang beriman, tanggap, gigih, dan dermawan. Dukungannya sangat menentukan bagi perkembangan Universitas Pancasila,” ujar Achmad Tahir.

Kenangan yang paling mengharukan justru datang dari hari-hari terakhir kehidupan Gobel. Ketika mendengar sahabatnya sakit keras, Toshihiko Yamashita, Executive Advisor, Member of the Board Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., memutuskan terbang ke Jakarta.

Sesampainya di kediaman Gobel pada 17 Juli 1984, ia mendapati sahabatnya memaksakan diri bangun dari tempat tidur untuk menyambutnya. Percakapan mereka tidak berlangsung lama.

“Saat kedatangan saya, Pak Gobel duduk di atas bangku di samping tempat tidur dan sangat gembira menyambut kedatangan saya. Menyadari beliau sedang sakit berat, tanpa berdialog saya langsung mohon diri.”

“Pagi hari berikutnya saya kembali ke Jepang dan Pak Gobel wafat pada Sabtu, 21 Juli 1984. Bila saya kenang kembali, beliau benar-benar memaksakan diri untuk kedatangan saya. Sebagai sahabat, banyak hal yang dapat saya pelajari dari Pak Gobel,” ungkap Yamashita.

Ketika Warisan Menemukan Penjaganya

Kepergian Thayeb pada 21 Juli 1984 tidak mengakhiri gagasan yang ia bangun selama puluhan tahun. Yang ditinggalkannya bukan hanya pabrik dan merek, tetapi juga cara memandang arti sebuah nasionalisme industri.

Warisan itu kemudian berpindah ke tangan Rachmat Gobel yang lahir pada 3 September 1962 sebagai anak kelima sekaligus putra laki-laki pertama dari pasangan Thayeb Mohammad Gobel dan Annie Nento Gobel.

Rachmat tidak dibesarkan sebagai pewaris yang tinggal menerima hasil. Setiap kali libur sekolah, ia diminta datang ke pabrik sejak pagi, mengikuti jam kerja sebagaimana karyawan lainnya.

Di sela-sela itu, Thayeb mengajaknya berdiskusi tentang mutu, disiplin, hubungan dengan pelanggan, hingga tanggung jawab seorang pemimpin kepada para pekerjanya. Pelajaran-pelajaran itu tidak diajarkan di ruang kelas, melainkan tumbuh dari lantai pabrik dan percakapan sederhana antara ayah dan anak.

Setelah menamatkan pendidikan di SMA Negeri 3 Jakarta pada 1981, Rachmat Gobel melanjutkan studi ke Universitas Chuo, Tokyo. Ia memilih Jepang, bukan Amerika Serikat, karena ingin memahami bahasa, budaya, sekaligus cara kerja mitra terdekat Gobel Group. Di kampus itu ia menempuh pendidikan di bidang Pemasaran dan Perdagangan.

Di tengah masa studinya, kabar duka datang dari Indonesia: ayahnya berpulang pada 21 Juli 1984. Saat itu, Yayasan Pendidikan Matsushita Gobel yang telah berdiri sejak 12 Mei 1979 telah menjadi salah satu wujud nyata cita-citanya untuk menyiapkan sumber daya manusia Indonesia melalui pendidikan.

Sepeninggal ayahnya, tanggung jawab besar yang selama ini dipersiapkan perlahan berpindah ke pundak Rachmat.

Setelah meraih gelar sarjana pada 1987, ia menjalani masa magang selama dua tahun di kantor pusat Matsushita Electric Industrial di Osaka. Seperti ayahnya tiga dekade sebelumnya, ia memulai dari bawah agar memahami industri itu dari proses paling dasar.

Di Jepang, nama besar Gobel tidak memberinya perlakuan istimewa. Di lingkungan Matsushita Electric Industrial, ia bukan putra pendiri Gobel Group ataupun keluarga mitra Panasonic (dahulu Matsushita Electric) di Indonesia. Ia diperlakukan seperti karyawan lain yang sedang belajar memahami setiap mata rantai pekerjaan dari awal.

Bertahun-tahun kemudian, Rachmat mengenang pengalaman itu dengan kalimat yang sederhana, tetapi menjelaskan bagaimana dirinya dibentuk. “Saya tidak diperlakukan sebagai mitra, tapi sebagai karyawan pada umumnya.”

Hari-harinya di Osaka diisi dengan mengenal ritme kerja pabrik, menyaksikan bagaimana setiap komponen diperiksa dengan ketelitian yang nyaris tanpa kompromi, dan bagaimana disiplin dijalankan sebagai kebiasaan, bukan sekadar aturan.

Di luar jam kerja, ia bahkan pernah bekerja paruh waktu di restoran dan mengantar koran. Pengalaman-pengalaman itu mengajarkannya bahwa kehormatan seorang pemimpin tidak lahir dari nama keluarga atau jabatan, melainkan dari kesediaan memahami pekerjaan yang setiap hari dijalani orang-orang yang kelak dipimpinnya.

Sesungguhnya, pelajaran itu telah dimulai jauh sebelum ia berangkat ke Jepang. Sejak kecil, Thayeb Mohammad Gobel tidak pernah membesarkannya sebagai pewaris yang hanya mengenal ruang direksi, melainkan mengharuskannya turun ke pabrik setiap libur sekolah, mengikuti jam kerja sebagaimana karyawan lainnya.

Di sana ia belajar bahwa mutu lahir dari ketelitian, kepercayaan dibangun melalui tanggung jawab, dan keberhasilan sebuah perusahaan selalu dimulai dari manusia yang bekerja di baliknya. Osaka menjadi ruang tempat seluruh pelajaran masa kecil itu menemukan maknanya.

Ketika kembali ke Indonesia, Rachmat memasuki dunia industri yang sangat berbeda dengan zaman ayahnya. Jika Thayeb membangun fondasi industri elektronika nasional ketika hampir semuanya harus dimulai dari nol, Rachmat menghadapi gelombang persaingan global yang semakin terbuka.

Produk-produk dari Jepang, Korea Selatan, hingga kemudian Tiongkok berlomba memasuki pasar. Siklus teknologi menjadi semakin pendek, sementara tuntutan terhadap efisiensi dan inovasi terus meningkat.

Di tengah perubahan itu, Rachmat memilih tidak mengubah nilai yang diwariskan ayahnya. Baginya, kemajuan teknologi hanya akan bermakna apabila berjalan seiring dengan pembangunan manusianya.

Karena itulah hubungan Gobel Group dengan Panasonic Jepang tidak semata dipandang sebagai kemitraan bisnis, melainkan sebagai kesempatan terus belajar, memperkuat kemampuan manufaktur nasional, dan menyiapkan sumber daya manusia Indonesia agar mampu bersaing di tingkat global. Ia meyakini bahwa alih teknologi tidak akan pernah lengkap tanpa alih pengetahuan kepada para pekerja.

Pandangan itulah yang kemudian membentuk cara kepemimpinannya. Rachmat tidak berusaha menjadi bayang-bayang Thayeb Mohammad Gobel, tetapi juga tidak meninggalkan jejak yang telah dibangun ayahnya. Ia memilih menjadi penjaga warisan tersebut, memastikan nilai-nilai yang lahir dari sebuah bengkel kecil di Cawang tetap hidup ketika dunia memasuki era globalisasi, digitalisasi, dan persaingan industri yang semakin kompleks.

Namun Rachmat tetap memegang keyakinan ayahnya: perusahaan tidak cukup menjual produk, tetapi harus membangun kemampuan industri nasional. Kemitraan jangka panjang dengan Panasonic Jepang tetap dipelihara, sementara bidang-bidang usaha baru dikembangkan mengikuti zaman.

Pilihan itu bukan sesuatu yang datang tiba-tiba. Belakangan, Rachmat mengakui bahwa ia memang memilih tetap berada di jalur industri manufaktur dan sektor riil, sebagaimana yang telah dirintis ayahnya, meskipun terbuka peluang untuk menempuh jalan lain.

Baginya, membangun manufaktur bukan semata pilihan bisnis, melainkan cara meneruskan cita-cita yang diwariskan Thayeb: membangun kemampuan industri Indonesia dari dalam.

Komitmen itu tercermin dalam jejak kariernya. Rachmat Gobel membangun karier panjang di Gobel Group, menjabat Direktur Utama PT Global International pada 1994–2014. Pada saat yang sama, ia juga dipercaya menjadi Komisaris PT Panasonic Manufacturing Indonesia (2002–2014).

Pengabdiannya tidak berhenti di dunia usaha. Rachmat pernah menjadi Menteri Perdagangan dalam Kabinet Kerja periode 2014–2015 di bawah pemerintahan Presiden Joko Widodo, lalu anggota dan Wakil Ketua DPR RI.

Di mana pun ia mengemban amanah, ia menyuarakan pentingnya memperkuat industri nasional agar Indonesia tidak sekadar menjadi pasar produk dunia, tetapi bangsa yang mampu menghasilkan teknologi dan nilai tambahnya sendiri.

Sikap itu tampak nyata pada Selasa, 19 Mei 2026, dua bulan sebelum ia wafat, ketika Rachmat Gobel berdiri di hadapan barisan karyawan dalam apel bulanan di kompleks pabrik Panasonic Gobel. Upacara itu istimewa, bertepatan dengan peringatan 70 Tahun Gobel Membangun Negeri sekaligus Bulan Hubungan Industrial Pancasila. Di sampingnya berdiri putranya, Mohammad Arif Gobel, juga Direktur Utama PT Panasonic Manufacturing Indonesia Daniel Suhardiman, dan Presiden Federasi Serikat Pekerja Panasonic Gobel, Joko Wahyudi.

Dunia sedang gelisah. Konflik Iran dan Amerika Serikat mengguncang rantai pasok global, dan Rachmat memilih momen itu untuk bicara terus terang, bukan basa-basi seremonial. Ia meminta pemerintah lebih serius melindungi pasar dalam negeri, lalu menyinggung derasnya impor ilegal dan longgarnya keran impor produk jadi.

Untuk barang elektronik yang sudah diproduksi di dalam negeri, permintaannya singkat: “Kalau barang elektronik sudah diproduksi di Indonesia, jangan diimpor lagi, Pak. Cukup itu yang saya minta,” tegasnya.

Di penghujung sambutan, ia menegaskan bahwa suaranya bukan hanya untuk karyawan Panasonic, melainkan untuk seluruh pelaku industri di Tanah Air.

Seruan itu bukan lahir dari kegelisahan yang datang tiba-tiba. Jauh sebelum berdiri di hadapan para pekerja Panasonic pada Mei 2026, Rachmat telah berkali-kali menghadapi masa ketika industri nasional berada di titik paling rapuh. Ujian terberatnya datang hampir tiga dekade sebelumnya, ketika krisis moneter Asia 1997–1998 mengguncang Indonesia.

Nilai rupiah terperosok, biaya produksi melonjak, dan banyak perusahaan yang bergantung pada bahan baku maupun komponen impor kehilangan pijakan. Di berbagai kawasan industri, mesin-mesin produksi melambat, investasi tertahan, bahkan tidak sedikit perusahaan yang akhirnya menghentikan operasinya.

Bagi Rachmat Gobel, yang dipertaruhkan bukan sekadar keberlangsungan perusahaan, melainkan amanah yang diwariskan ayahnya. Di kemudian hari, ia mengenang masa itu sebagai salah satu ujian terbesar dalam hidupnya.

“Tantangan terbesar saya adalah membuktikan kalau saya dapat menjalankan amanah beliau dengan baik,” ujarnya. Ia mengakui, ketika mulai memimpin perusahaan pada awal 1990-an, kinerja Gobel Group sedang terpukul oleh kebijakan uang ketat dan kemudian diperberat oleh krisis moneter 1997–1998. Dari perusahaan yang merugi dan memiliki utang besar, perlahan-lahan kondisinya berbalik hingga kembali mencatat keuntungan.

Di balik setiap keputusan yang diambil, terdapat ribuan pekerja beserta keluarga mereka yang menggantungkan kehidupan pada industri yang dibangun Thayeb sejak sebuah bengkel kecil di Cawang.

Karena itu, mempertahankan Gobel Group baginya bukan hanya soal menyelamatkan perusahaan, tetapi juga menjaga kepercayaan yang telah dibangun selama puluhan tahun. Kemitraan dengan Panasonic Jepang tetap dipelihara, sementara perusahaan menyesuaikan diri dengan perubahan yang berlangsung cepat di industri elektronika global.

Dari ujian itulah Rachmat semakin meyakini bahwa warisan terbesar yang ditinggalkan ayahnya bukanlah pabrik ataupun merek dagang, melainkan kepercayaan.

Kepercayaan para pekerja, para mitra, dan masyarakat itulah yang membuat Gobel Group tetap berdiri ketika banyak perusahaan lain kehilangan pijakan.

Puluhan tahun kemudian, setelah lebih dari empat dasawarsa menjaga warisan yang ditinggalkan ayahnya, perjalanan itu akhirnya mencapai ujungnya.

Pagi masih gelap ketika kabar duka itu menyebar dari satu telepon ke telepon lain. Tidak lama kemudian, halaman rumah duka di Jalan Supomo Nomor 55A, Jakarta Selatan, mulai dipenuhi pelayat.

Karangan bunga berdatangan silih berganti. Para pekerja, sahabat, mitra usaha, hingga pejabat negara datang dengan wajah yang sama: kehilangan seseorang yang selama puluhan tahun mereka kenal bukan hanya sebagai pengusaha, melainkan penjaga sebuah warisan.

Di tengah suasana duka itulah pihak keluarga mengumumkan bahwa Rachmat Gobel wafat pada Jumat, 10 Juli 2026, pukul 03.20 WIB.

“Dengan penuh keikhlasan dan duka yang mendalam, kami segenap keluarga besar Bapak Rachmat Gobel menyampaikan bahwa orang yang kami cintai telah berpulang ke rahmatullah,” demikian pengumuman keluarga yang diunggah melalui akun Instagram @rachmatgobel_rg.

Sore itu, pelayat terus berdatangan. Menteri Ketenagakerjaan Yassierli melangkah memasuki rumah duka dengan membawa kenangan tentang kunjungannya ke pabrik Panasonic Gobel. Bagi Yassierli, perusahaan yang dipimpin Rachmat telah menjadi salah satu rujukan dalam membangun hubungan industrial Pancasila.

Tidak lama berselang, Menteri Perdagangan Budi Santoso tiba. Dua hari sebelumnya, keduanya masih sempat duduk bersama membahas upaya memperluas ekspor manufaktur Indonesia melalui investasi Jepang. Kini, pertemuan itu menjadi percakapan terakhir mereka.

Rachmat Gobel lahir di Gorontalo dan wafat di Jakarta dalam usia 63 tahun. Kepergiannya menutup perjalanan generasi kedua yang selama lebih dari empat dasawarsa menjaga dan mengembangkan warisan Thayeb Mohammad Gobel.

Namun seperti falsafah pohon pisang yang diyakini pendirinya, kehidupan tidak berhenti pada satu batang. Setelah satu generasi menunaikan tugasnya, generasi berikutnya tumbuh untuk melanjutkan perjalanan yang sama.

Hari ini, tongkat estafet berada di tangan Mohammad Arif Rachmat Gobel, putra Rachmat Gobel, generasi ketiga keluarga Gobel. Ia menghadapi era transformasi digital, otomatisasi, dan kecerdasan buatan.

Namun nilai yang diwariskan tiga generasi itu tetap sama: manusia harus menjadi alasan utama mengapa sebuah industri dibangun.

Warisan yang Terus Bertumbuh

Barangkali Ciliwung masih mengalir seperti ketika seorang wakil direktur muda berhenti di tepinya tujuh puluh tahun silam. Airnya berganti, bantarannya berubah, kotanya tumbuh jauh berbeda. Namun setiap pagi masih ada orang-orang yang berangkat bekerja dengan harapan yang sama seperti generasi sebelum mereka: kehidupan hari esok bisa menjadi sedikit lebih baik daripada hari ini.

Dalam tujuh puluh tahun, pabrik bertambah dan generasi silih berganti memimpin. Namun yang membuat Gobel Group bertahan justru sesuatu yang tidak tercatat dalam laporan keuangan: keyakinan bahwa industri hanya akan berarti ketika mampu memberi manfaat bagi manusia.

Menjelang senja, matahari kembali jatuh di permukaan Ciliwung. Sungai itu tetap mengalir melewati kota yang jauh berubah sejak sang wakil direktur muda memutuskan meninggalkan jabatan yang menjanjikan. Dari keputusan itulah lahir Radio Tjawang. Dari sana tumbuh sebuah industri. Dari sana pula lahir keyakinan bahwa perusahaan tidak cukup hanya menghasilkan barang, tetapi juga harus memuliakan manusia.

Selama masih ada orang yang percaya bahwa kemajuan harus membuat kehidupan manusia menjadi lebih baik, perjalanan yang bermula di tepian sungai itu sesungguhnya belum pernah berakhir. (***)

Feature ini disusun melalui penelusuran berbagai sumber primer dan sekunder. Rujukan utamanya adalah buku Gobel: Pelopor Industri Elektronika Indonesia (Pengusaha Indonesia dengan Filosofi Usaha Pohon Pisang) karya Ramadhan K.H., yang kemudian diverifikasi dan diperkaya melalui arsip TEMPO, dokumentasi Gobel Group, dokumentasi Panasonic, akun Instagram @rachmatgobel_rg, ceknricek.com, antaranews.com  serta sumber-sumber lain yang relevan. Seluruh narasi disusun berdasarkan prinsip verifikasi jurnalistik.

Jurnalis/Editor: Djoni Satria